多元化和專一化是每個大企業面臨的一道永恒的難題。有人說一個企業作多元化才可以百足之蟲，死而不僵；也有人說，一個企業只有在一個行業做到最好或第二好，才有發展的前途。那到底怎樣才是真正的前路呢？多元化和專一化之辯是否就像賭博，將所有幾率都買斷，肯定能中，但最多是持平，但假如只買一種，或中，或不中。
專一經營更多的在于戰略的設置，多元化經營則側重于資源的調配。長期以來，中外企業界都在爭論是專一還是多元。劉興亮在這里并沒有資格過多去爭論，接著昨晚活動上華聞在線創始人宮玉國話題，討論一下微軟為何沒有做電腦。
微軟足以建立推出微軟自己的電腦，不管是臺式電腦還是筆記本電腦，因為它有實力、能力、品牌。電腦產品推出來以后，里面自然而然可以嵌入微軟的所有的軟件和功能，但是微軟為什么沒有做呢？
說微軟是軟件霸主，這個沒有任何疑問，幾乎婦孺皆知。但是令大多數人大跌眼鏡的是，其實微軟的硬件同樣很好，很強大。微軟有一個相對神秘的硬件王國，而今年已經是微軟硬件部門誕生的第26個年頭了。在PC以及相關制造業越來越同質化和利潤越來越薄的情況下，微軟公司硬件的制造方法、微軟未來的硬件策略將深度影響著全世界的制造業產業鏈。25年前為了配合微軟自己要推出的OFFICE產品，微軟推出了第一款鼠標，開始了微軟的硬件征程，隨時間推移，微軟的硬件開始漸漸豐富，從鼠標、鍵盤、攝像設備、家庭游戲及便攜式音樂播放器在內，去年微軟硬件的收入超過了70億美元。
微軟雖然沒有整機產品，但是鍵盤鼠標等配件方面確實非常強。美國《TWICE消費電子》中國電腦IT渠道分析師客觀地指出：中國大陸各地DIY前五名商家，不做微軟產品就是戰略失誤。此時此刻，我用的就是微軟的無線鼠標。
有著壟斷的軟件優勢，有著強大的硬件資源，有著無與倫比的品牌號召力，有著別人無法比擬的一條龍服務的條件，微軟為什么就沒有做自己的整機電腦呢？這估計是令很多人困惑的問題。劉興亮分析，可能主要是以下幾個方面的考慮：
1、戰略考慮。因為每個公司有每個公司的戰略，有可為有不可為。比如說百度，百度去年把它的企業搜索部門給解散了。為什么？企業搜索是一個非常有價值和前景的領域或者和方向，但是百度把它給解散了，因為它不符合百度的戰略。再比如同現在的阿里巴巴，雅虎中國把搜索這個部門解散也是一樣的，所以說不是說巨頭們可以干一切事情，也是有可為有不可為。如果大象可以干一切事情，螞蟻就不用生活了。
2、微軟不做PC是不搶合作伙伴的生意。微軟在PC領域和英特爾同樣有著絕對話語權，但是微軟不做PC，因為PC領域微軟已經擁有非常好非常多的PC廠商和合作伙伴，而且也能把用戶體驗做到了最好，所以微軟不做PC不搶合作伙伴的生意，很多時候，微軟的硬件的誕生只是為了創造某種體驗。同樣，另一位在PC領域擁有絕對話語權的英特爾也沒有去做PC.
3、可能微軟覺得利潤太薄。同樣，這也是為什么IBM把PC事業部賣給聯想的原因。我猜測，微軟可能只看得上利潤高的和具有戰略意義的產品。比如音樂播放器與游戲機，同樣也有SONY、蘋果等公司在做，但是微軟依然進入，這些領域都將成為未來深度影響人們生活和娛樂方式的終端，正因為如此微軟沒有放棄對它們的話語權。而在PC以及相關的產品利潤已經越來越薄的情況下，微軟卻能讓自己的硬件保持著很高的增長甚至貢獻很好的利潤，這也是微軟老道和狡猾的地方。
4、微軟更喜歡和合作伙伴一起打造產業鏈。當然，這個產業鏈是由微軟來占有領導地位的。在PC的產業鏈上如此，在手機的產業鏈上也是如此。其實微軟也可以像蘋果、Google一樣做自己的手機，但微軟的這些年的慣性使得它更要專注于自己的平臺，喜歡手機制造廠商、芯片制造廠商和電信運營商一起，共同打造這么一個全新的智能通訊產業鏈。因為手機系統會越來越開放，很多新的應用，比如OutLook、Windows Media Player、Office等都會在手機平臺得到進一步應用。
上述的這四點里，其實最重要的是第一點，也是起到決定性作用的一點。這就是戰略的奧妙。
當下“戰略決定成敗”一說流行一時，但究竟什么是戰略、何為系統戰略、如何建立系統戰略等問題很少有人能搞得明白，因為企業戰略是個龐大的系統工程。邁克爾“波特教授認為所謂戰略就是創造一種獨特、有利的定位，通過成本領先、差別化和專一化方法來構建企業在短期或長期的競爭優勢，即企業建立短期或長期比較競爭優勢的系列方案，以及為實施方案的一系列經營活動。
其實說白了，企業戰略是圍繞核心能力制訂的。C.K. Prahalad及Gary Hamel曾經指出：核心能力是企業的集體學習能力，尤其是協調多種生產技能和整合多重技術的能力。企業必須專注于從內部發展自身的核心能力，方能揚長避短，在市場上為顧客創造價值。同時，一個企業獨特的核心能力往往是競爭者所難于模仿的。這有利于企業在激烈的市場競爭中建立持久的競爭優勢，保證企業的可持續發展。 中國
然后，企業就需要圍繞核心能力來進行專一經營。這樣，隨之而來的精髓問題就在于如何正確取舍，因為企業的各種資源尤其是管理資源都是有限的，有所不為方可有所為。微軟為何沒有做電腦？這就是一個很好的案例，有所不為才能有所為。 |
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